24 Mai

Wir holen uns den Pokal!

In Zeiten der Europameisterschaft 2016 haben wir uns vorgenommen, uns dem Wettbewerb in der Disziplin „Projektmanagement“ zu stellen. Wir haben bei uns intern die Aktion „Wir holen uns den Pokal!“ gestartet mit dem Ziel beim Deutschen Project Excellence Award der GPM teilzunehmen. Wer ist die GPM? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. Also das nationale Pendant zur internationalen PMI, dem Project Management Institute. Die GPM verleiht seit 1997 den Award an Projektteams und Unternehmen für Spitzenleistungen im Projektmanagement und engagiert sich für eine systematische Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland.

Im Jahr 2016 waren im Finalistenkreis unter den Gewinnern namenhafte Unternehmen mit beeindruckenden Projekten. Ein Beispiel ist die neue Fahrbahn des Gotthard-Basistunnels der ARGE Transtec, der vor allem im letzten Sommer medial für Aufsehen gesorgt hat. Ein anderes ist das SuedLink Vorplanungsprojekt TenneT TSO GmbH, eines der größten Infrastrukturprojekte der Energiewende, welches eine leistungsstarke Nord-Süd Stromverbindung herstellen soll.

Puh! Das ist die Königsklasse! Sind wir denn größenwahnsinnig?

Nein, wir glaubten mit dem Responsive Design Projekt, was wir 2015 abgeschlossen haben ein interessanter Kandidat für den Award zu sein. Mit unserem hybriden Ansatz aus klassischen und agilen Methoden waren wir neugierig, wie dies von einem professionellen externen neutralen Blick bewertet werden wird.

Quelle: www.gpm-ipma.de

Für uns bedeutete die Bewerbung sich mit interessanten und herausfordernden Fragestellungen zu beschäftigen und das Projekt, die verwendeten Methoden und Prozesse sowie die Ergebnisse zu reflektieren. Die GPM gestaltet die erste Bewerbungsphase anhand eines Self Assessments mittels des Projekt Excellence Modells. Dieses Modell besteht aus verschiedenen Kriterien. Darunter fünf sogenannten Befähiger-Kriterien sowie vier Ergebnis-Kriterien für Projektergebnisse:

„Führung“, „Ziele und Strategie“, „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, „Partnerschaften und Ressourcen“, „Methoden und Prozesse“ sind Faktoren die hervorragende Ergebnisse nicht nur möglich sondern auch wiederholbar machen. Diese Kriterien zielen auf die Projektmanagement Vorgehensweise ab. Ergänzend sind „Kundenzufriedenheit“, „Mitarbeiterzufriedenheit“, die „Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen“ und die „Zielerreichung“ Ergebnis-Kriterien, die den Erfolg eines Projektes ausdrücken und bedingen. Diese Kriterien wurden durch jeweils zwei bis drei weitere Unterkriterien detailliert. Für jedes dieser Kriterien galt es einen Nachweis zu erbringen und zu überlegen, was im Projekt an relevanten Assets aus Projektmanagementsicht anzubringen ist. Das systematische Durcharbeiten dieser Kriterien mit dem Anspruch einer Selbsteinschätzung war ein intensiver Akt, der uns half selbst noch einmal zu reflektieren, wo die Stärken und Schwächen lagen. Daher ist es aus unserer Sicht ein sinnvolles Instrument, dessen Einsatz wir auch unabhängig von einer Award empfehlen würden. Im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe ist es bei uns Bereich bereits sehr selbstverständlich regelmäßige Audits durchzuführen, um sicherzustellen, dass wir weiterhin Spitzenleistung bringen und uns stetig verbessern.

Durch das Einreichen dieser Selbstwertung haben wir die erste Hürde im Bewerbungsprozess absolviert. Danach hieß es warten, warten, warten… und zwar auf die Benachrichtigung, ob wir eine Zulassung zum Bewerbungsprozess erhalten und uns ein Assessoren-Team für den weiteren Ablauf zugeteilt wird. Mitte Mai erreichte uns die positive Nachricht, dass wir tatsächlich am 06. Juni 2016 Besuch bekommen sollten. Angekündigt haben sich fünf Assessoren, die ehrenamtlich Bewertungen für die GPM durchführen und deren berufliches Leben mit einer Leidenschaft für professionelles Projektmanagement verknüpft ist. In Vorbereitung mit dem Lead Assessor haben wir eine Agenda mit verschiedenen Tracks zusammengestellt, die es ermöglicht in die einzelnen Aspekte und Besonderheiten des Projekts einzutauchen. Dabei haben verschiedene Projektteilnehmer und Stakeholder das Projekt in Gänze noch einmal zusammen mit den Assessoren reflektiert und sich deren Fragen gestellt. Den Assessoren war es wichtig darauf hinzuweisen, dass es nicht darum geht ein Urteil zu fällen, sondern vielmehr einen angenehmen Tag zu gestalten, in dem es darum geht, heraus zu kitzeln, in welchen Aspekten das Projekt exzellent war, wichtige Erkenntnisse für alle Seiten und Teilnehmer zu generieren und den Esprit des Projekt und die Leidenschaft der Projektteilnehmer einzufangen. Nach diesem sehr langen und intensiven Tag hieß es wiederum warten. Es folgte im Anfang August endlich die langersehnte Nachricht: Finale! Yeah! Wir hatten es tatsächlich geschafft unter die letzten fünf zu gelangen.

Zusammen mit dieser Nachricht haben wir unseren ganz persönlichen Feedbackbericht der Assessoren erhalten. Dies ist ein sehr ausführliches Dokument, in dem auf alle Kriterien nochmals eingegangen wird. Diesen Bericht haben wir als sehr wertvoll empfunden, da er herausstellt, wo unsere Stärken lagen und was es im Vergleich zu anderen Projekten besonders macht. Auch wird darauf eingegangen, an welchen Stellen mehr Aufmerksamkeit hätte gelegt werden können. Es liest sich wie ein sehr wertschätzendes Zeugnis und hat uns bestätigt, gewisse Dinge genau in dieser Art voranzutreiben. Dieser Feedbackbericht sowie eine Vorstellung des zugeteilten Assessoren-Teams sind zudem die Grundlage für das zentrale Gremium von der GPM gewesen, welches über die finale Auszeichnung entscheidet.

Quelle: www.gpm-ipma.de – Hier einmal der komplette zeitliche Ablauf skizziert:

Am 18. 10.2016 war dann der große Tag. Die Preisverleihung findet jedes Jahr im Rahmen des PM-Forums statt eingebettet in einer großen Absendveranstaltung. Die GPM hat sich sehr viel Mühe gegeben, um uns auf den Abend vorzubereitet und vorab mit einem Fahrplan versorgt. Denn es galt noch ein Video zu erstellen, dass in aller Kürze das Projekt vorstellt, um es am Abend selbst dem großen Publikum zu zeigen. Des Weiteren galt es sich auf die Podiumsdiskussion aller Finalisten Projektleiter vorzubereiten sowie Pressetexte abzustimmen, die Finalisten ankündigen.  Alles in Allem Dinge, die man sonst in seinem Arbeitsalltag nicht so oft tut, daher war dies mit großem Spaß verbunden.

Hier unser Video, was wir produziert haben:

 

Das PM Forum ist eine sehr interessante Veranstaltung, auf die es sich auch lohnt zu gehen, auch wenn man nicht als Finalist dort ist. Wir konnten an vielen spannende Vorträgen lauschen. Doch nun wollt ihr sicherlich hören, wie es für uns und unser Responsive Design Projekt ausgegangen ist.

Unser Projekt hat zwar nicht den ganz großen Pokal gewonnen, aber eine sehr tolle Auszeichnung für die intelligente Gestaltung hybrider Projetmanagementmethoden die Selbstverantwortung und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter fördern und ein exzellentes Beispiel für eine Arbeitsform der Zukunft sind bekommen.

 

Abschließend können wir sagen, dass uns die Teilnahme sehr viel Spaß gemacht hat, wir viel gelernt haben und die Teilnahme nur empfehlen können.

Wenn Ihr selbst teilnehmen wollt findet Ihr alles zum Wettbewerb unter folgenden Link:

www.gpm-ipma.de/DPEA

Wer Lust hat noch mehr über das Projekt zu erfahren, empfehlen wir den Artikel „DPEA-Auszeichnung für OTTO: Versandhändler punktet mit agilem Projektmanagement“ in der aktuellen „projektMANAGEMENT aktuell„, der Fachzeitschrift von der GPM. Für GPM Mitglieder ist das Zeitschriften-Abo im Mitgliedsbeitrag enthalten.

Live long and prosper!

Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Senior Projektleiter bei Otto (GmbH & Co KG)
Als Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform verantwortet Jens Hibbeler die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert u.a. den Mein-Konto-Bereich sowie die After-Sales-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte wie z.B. die Umstellung von www.otto.de auf Responsive Design.
Jens Hibbeler

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Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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12 Mai

31.572 Lego-Steine – 170 Mitarbeiter – 1 Ziel

Agile Werte sind das Fundament des Agilen Projektmanagements. So ist die Kultur einer der wichtigsten Faktoren, um das Potential eines Cross-funktionalen Teams abrufen zu können. In agilen Teams wird die Kultur unter anderem durch Retrospektiven geprägt, deren Schwerpunkte sich an den vier Entwicklungsphase des Teams (forming, storming, norming und performing) orientieren kann.

Doch wie sieht es mit der Kulturentwicklung aus, wenn erst das Zusammenwirken verschiedener Teams zum Erfolg führt? Wie kann man agile Werte wie „Zusammenarbeit“, „Vertrauen“, „Teamgeist“, „Offenheit“ etc. auch außerhalb einzelner Teams fördern? Wie kann es gelingen, das Wir-Gefühl in einem Bereich von 200 Mitarbeitern zu stärken?

Dieser Frage sind wir Anfang des Jahres auf dem „OTTO – E-Commerce Solutions and Technology – MEETUP“ nachgegangen. Aber seht selbst, ob und wie uns das gelungen ist…

 

 

Warum gerade jetzt dieser Workshop?

Der Bereich „eCommerce Solutions & Technology“ ist in den letzten Jahren stark gewachsen, es gab viel Bewegung, vor allem bei externen Mitarbeitern. Zudem arbeiten die Teams mittlerweile über drei Standorte verteilt. Die einzelnen agilen Teams konnten auf diese Umstände sehr gut reagieren, aber teamübergreifend wurde das vernetzte Arbeiten zunehmend schwieriger. Darauf wollten wir reagieren.

Welches Ziel hat der Workshop verfolgt?

Die agilen Teams funktionieren, weil sich die Teammitglieder untereinander gut kennen. Und das beginnt – so banal es klingt – beim Gesicht, beim Namen, bei individuellen Stärken, bei Präferenzen und so weiter. Dies ist die Grundlage für Vertrauen und eine gute Zusammenarbeit. Mit dem Workshop wollten wir auch außerhalb der Teams genau dort, beim Kennenlernen, ansetzen.

Zudem wollten wir die Mitarbeiter einladen, selbst mitzugestalten, wie wir die Kultur und die agilen Werte im Bereich leben. Denn erstens beeinflusst das schon an sich die Kultur. Und zweitens entstehen daraus viele neue Impulse.

Wie wurde das Ziel verfolgt?

Wir haben in 24 Gruppen an 12 Stationen standort-, team- und hierarchieübergreifend gearbeitet, was das Kennlernen genau so positiv beeinflusst hat wie das Rahmen- und Abendprogramm. Die Gruppen gingen im Rahmen der LEGO Serious Play®-Methode einer Leitfrage nach: „Wodurch zeichnet sich ein ausgeprägtes Wir-Gefühl im Bereich aus?“

Und was ist LEGO Serious Play®?

Die LEGO Serious Play® Methode ist eine gleichermaßen spielerische wie ernsthafte Methode, Kommunikation im Team zu stärken und Kreativität zu fördern. Das feste Set an Bausteinen – und vor allem die Zeit – sind limitiert. Es bleibt also nicht viel Raum für lange Diskussionen über das „Wie“. Stattdessen zählt am Ende das „Was“, das Ergebnis.

Viel schneller als in anderen Formaten muss also jeder Teilnehmer zum Kern seiner Aussage kommen und sein Modell anschließend allen anderen erklären; das wird mitunter auch mal ziemlich komisch. Mit den Händen zu bauen, fördert nachweislich die Hirnaktivität und bringt überraschende, kreative Ergebnisse hervor. Im Rahmen des Workshops steigert der Moderator dabei nach und nach die Aufgabenkomplexität. Nachdem die Teilnehmer zum Beispiel zuerst lange und stabile Brücken gebaut haben, geht es an eher metaphorische Gebilde, etwa „die Stimmung im Team“ – ausgedrückt in LEGO-Steinen.

Der LEGO-Workshop gipfelt in der „LEGO-isierung“ eines wünschenswerten Soll-Zustands – gemeinsam müssen alle Teilnehmer also ihre Gedanken und Modelle kombinieren, um daraus ein großes Gebilde zu bauen. Für uns ist das Modell eine super Möglichkeit, Teamworkshops einmal anders, aber nicht weniger effektiv aufzuziehen.

06 Apr

Wie nutzen wir JIRA, um Übersichten bezüglich der Story-Vorbereitung zu schaffen?

In unserem Bereich „E-Commerce, Innovation & Plattform“ arbeiten viele cross-funktionale Teams für die Backlog-Planung mit Jira. Rund um die Story-Vorbereitung stellen wir uns dabei immer wieder folgende Fragen:

  • Welche Stories werden im Estimation besprochen?
  • Sind die nächsten Sprints fertig vorbereitet?
  • Wie stehen wir insgesamt in der Vorbereitung?

In den letzten Jahren habe ich mit unterschiedlichen Teams bei OTTO verschiedene Varianten in JIRA ausprobiert. Wie diese Fragen am einfachsten für uns beantwortet werden können und möchte diese gerne mit Euch teilen. Für die Screenshots habe ich ein Dummy-Projekt verwendet. Wundert Euch daher nicht über die sinnlosen Namen der Stories und Epics.

Welche Stories werden im Estimation besprochen?

Viele Teams unseres Bereiches sind bei Beantwortung dieser Frage bei dem Muster gelandet, die entsprechenden Stories mit einem Stichwort „Estimation“ zu versehen. So kann man sich in einem Dashboard leicht ein Gadget hinzufügen, in dem nur die Stories angezeigt werden, welche mit dem Stichwort „Estimation“ versehen sind (siehe dazu auch https://confluence.atlassian.com/jira064/adding-the-filter-results-gadget-720416922.html).

Beispiel für Filterabfrage:

project = "Hello World" AND labels in (Estimation, estimation) AND status != closed ORDER BY Rank DESC

Da wir im Estimation nicht immer Zeit haben, alle Stories durchzusprechen, haben wir die Filteransicht um das Feld „Sprint“ erweitert und sortieren danach. So besprechen wir die Stories als erstes, welche als nächstes implementiert werden würden. Eigentlich müsste JIRA uns diese Sortierung über die Filterabfrage mit dem Zusatz „order by rank desc“ schon abgenommen haben. Das hat aber nicht immer funktioniert. Vielleicht hat ja jemand von Euch noch einen Tipp dazu.

Ergebnis:

Im Grooming stellen wir uns auch manchmal die Frage, ob eine Story schon in den Sprint geschoben werden kann, oder dort noch etwas passieren muss. Hier hilft es uns in der Backlog-Übersicht die Stichworte mit anzuzeigen. So sehen wir direkt in der Übersicht, welche Stories für das Estimation vorgesehen sind.

Felder in der Backlogübersicht hinzufügen:

 

Backlogübersicht mit zusätzlich gepflegten Feldern:

Nachteil dieser Lösung ist natürlich, dass man das Stichwort „Estimation“ bei jeder Story pflegen muss. Stories für ein Estimation zu markieren, hat in dieser Form immer sehr gut funktioniert. Wir hatten in einigen Teams Probleme die Stichworte nach einem Estimation zu entfernen. In meinem jetzigen Team gibt es nun eine Person, welche im Estimation-Termin bei durchgesprochenen Stories das Stichwort gleich entfernt.

 

Wie beantwortet ihr Euch die Frage nach den für das Estimation anstehenden Stories? Kürzlich bin ich in der Atlassian Doku über das Flaggen von Stories gestolpert. Nutzt jemand von Euch diesen Mechanismus?

https://confluence.atlassian.com/agile/jira-agile-user-s-guide/working-with-issues/flagging-an-issue

 

Sind die nächsten Sprints fertig vorbereitet?

Einer weiteren Frage, welcher ich bisher in jedem Team begegnet bin: Wie stehen wir eigentlich so in der Vorbereitung von Stories? Ist für den nächsten Sprint alles fertig?

 

Sehr hilfreich finde ich hier die Arbeit mit einem angepassten Workflow in Jira:

https://confluence.atlassian.com/jira064/configuring-workflow-720412524.html

 

In meinem jetzigen Team nutzen wir zur Story-Vorbereitung die Zustände „open“, „in discovery“ und „ready for development“.

  • „open“ – die Story wurde angelegt und hat schon mal einen Titel und Infos, die wir sofort dazu wussten, ansonsten ist noch nichts passiert
  • „in discovery“ – wir beschäfitgen uns über das Anlegen hinaus mit dem Inhalt der Story, tragen Screens und Infos zusammen, kümmern uns um Storysplitting, führen Estimations durch, usw.
  • „ready for development“ – die Story wurde mindestens einmal im Estimation vorgestellt und es gibt keine offenen Fragen mehr, welche vor Start der Implementierung zu klären wären

 

Im Backlog färben wir die Storykarten je nach Status ein:

In der Story-Vorbereitung ist folglich unser Ziel die Stories „grün“ zu bekommen. In der Backlog-Sicht haben wir damit einen schnellen Überblick, bei welchen Stories noch etwas zu tun ist:

Im Sprint 2 ist bei Story 15 noch etwas zu tun. Sie ist noch nicht grün. Die Story hat auch schon das Stichwort „Estimation“. Sehr wahrscheinlich sind daher alle offenen Fragen geklärt und sie kann im Estimation final besprochen und dann auf „ready for development“ gesetzt werden. Die Stories 13 und 14 im Backlog sind noch grau. Diese wurden also angelegt, aber mehr ist dort an Arbeit nicht reingeflossen.

 

In einem anderen Projekt hatten wir als Team leider keine Möglichkeit den Standard-Workflow von JIRA anzupassen. Solltet ihr auch in dieser misslichen Situation sein, könnte ein Umweg über Stichworte helfen. Stories, welche „ready for development“ waren, haben wir mit dem Stichwort „sprintready“ versehen und dieses im Backlog mitangezeigt.

 

Wie stehen wir insgesamt in der Vorbereitung?

In meinem jetzigen Team haben wir im Schnitt an die zwanzig Stories im Sprints. Die Backlog-Sicht wird dann schon sehr lang und eine Übersicht auf einem Blick fehlt. Daher haben wir uns als weitere Ansicht auf unserem Dashboard ein weiteres Gadget eingefügt, die zweidimensionale Filterstatistik (https://confluence.atlassian.com/jira061/jira-user-s-guide/customizing-the-dashboard/adding-the-two-dimensional-filter-statistics-gadget)

Für die x-Achse verwenden wir den Status und die y-Achse den Sprint. Der zugehörige Filter könnte wie folgt aussehen:

project = "Hello World" AND issuetype in (Story) AND Sprint in (futureSprints())

Ergebnis:

So sehen wir sehr kompakt, wieviel für die nächsten Sprints fertig vorbereitet ist und bekommen eine Idee, was an Arbeit in der Vorbereitung noch anstehen kann (Status „offen“ vs „in discovery“).

 

Welche Funktionen von JIRA nutzt ihr, um bezüglich der nächsten Sprints eine gute Sicht zu bekommen? Welche Fragen stellt ihr Euch ansonsten hinsichtlich der Story-Vorbereitung?

Über Feedback würde ich mich sehr freuen (Lächeln)

Stefanie Schönebein

Senior Projektleiter bei Otto Gmbh und Co KG
Als Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform verantwortet Stefanie Schönebein die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams, welches für die Weiterentwicklung der iOS und Android App zuständig ist.

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17 Feb

Zielorientiertes Steuern lernen mit Napoleon: Geht das?

StartUps werden oft mit den Begriffen „Geschwindigkeit“ und „Agilität“ in Verbindung gebracht. Es scheint so, als seien sie in der Lage viel schneller zu agieren als große Unternehmen. Dies gilt auch für die Entscheidungsgeschwindigkeit. Warum ist das so? Wie auch in unserem Vorgängerartikel möchten wir das Buch „Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale“ heranziehen, was sich intensiv mit dieser Fragestellung auseinander setzt und haben die Essenz für euch extrahiert.

Die Antwort liegt ein paar Jahre zurück und ist ein entscheidender Puzzlestein aus dem Methoden-Set von StartUps. Der Titel verrät bereits, auf wen sich das Buch beruft: Napoleon. Napoleon war mit sehr kleinen Armeen gegen viel größere Truppen äußerst erfolgreich, siehe z.B. sein Kampf gegen die Preußen. Clausewitz, Scharnhorst und Moltke, alles drei Preußische Offiziere, haben analysiert, warum dies so ist und später ihr Vorgehen entsprechend transformiert:

Preußische Offiziere haben sich vor jeder Schlacht zusammengesetzt und diese im Detail durchgeplant. Dabei versuchten sie viele Eventualitäten vorhersehen und Annahmen zu treffen, wie z.B. die Reaktionen des Gegners auf bestimmte Truppenbewegungen sein werden oder die anstehende Wetterbedingungen. In der Schlacht selbst standen die höheren Offiziere auf einem Hügel, von dem sie einen Überblick über das Geschehen hatten. Von dort aus gaben sie die Befehle an die untergebenen Offiziere bei den Truppen. Die rangniedrigeren Offiziere durften dabei kaum eigene Entscheidungen treffen, sondern mussten entweder auf die Entscheidungen der ranghöheren Offiziere warten oder einen Boten mit einer Anfrage auf den Hügel schicken, was natürlich jeweils eine gewisse Zeit in Anspruch nahm. Es ging nur schleppend voran.

In der Schlacht selbst stellte sich dann sehr schnell heraus, dass Annahmen falsch waren, der Gegner sich anders verhielt als geplant oder die Truppen vom Hügel durch den Pulverdampf kaum noch zu sehen respektive vom Gegner zu unterscheiden waren. Die Komplexität dieses Systems war einfach nicht zu beherrschen. Ferne lagen zu Beginn nicht alle Informationen vor, um einen genauen Plan entwerfen zu können. Wann ist dies schon der Fall?

Dieses Vorgehen lässt sich häufig in großen Unternehmen finden. Sie neigen bei der Planung von größeren Software-Releases dazu, alles im Vorfeld bewerten zu wollen. Zunächst werden Ideen in komplexen Prozessen zu Projekten gebündelt. Es werden Annahmen bezüglich der Abhängigkeiten und des Outcomes getroffen. Sie werden bewertet und in Fein- und Grobkonzepten geplant sowie mit Ressourcen und Meilensteinen versehen. Entwickler sprechen mit ihren Projektmanager und diese wenden sich wiederum bei Planabweichungen an einzelne Steuerungskreisen, um dort Entscheidungen treffen zu lassen. Dort wird dann präsentiert, dass Planungsannahmen nicht zutreffend waren und der Plan nicht mehr ausführbar ist. Da der Planungsaufwand, aufgrund der vielen Abhängigkeiten und Beteiligten sehr aufwändig ist, wird trotz Probleme versucht am Plan festzuhalten, was häufig in weiteren Problemen endet. Die Probleme summieren sich mit der Zeit, der Plan wird immer unrealistischer und alles gerät in Schieflage… Ein typisches und bewusst plakativ beschriebenes Schreckensszenario.

Doch nun zurück zu Napoleon. Was war seine Strategie? Was hat Napoleon anders gemacht? Das wesentliche Geheimnis von Napoleons Geschwindigkeit und Erfolg war es, dem Können sowie dem Wissen seiner Offiziere zu vertrauen. Er delegierte Verantwortung und konnte so die Nähe seiner Offiziere zum eigentlichen Geschehen nutzen. Er verkürzte dadurch drastisch die Kommunikationsstränge und minderte Wissens- und Transferverluste. Dieses Prinzip wurde später „Mission Command“ getauft.

Das Prinzip des „Mission Command“ beschreibt im Gegensatz zu einer befehlsorientierten Führung eine zielorientierte Führung. Dementsprechend hat Napoleon zu allererst das Ziel der Schlacht definiert. Zusätzlich hat er seine Motivation ranggerecht vermittelt, warum er dieses Ziel erreichen möchte. Jeder Offizier bekam die Entscheidungsfreiheit für seinen Befehlsraum, wie er seine Ziele erreichen möchte. Es war das Prinzip der zentralen Intention und der dezentralen Exekution. So konnten die kleinen Armeen viel schneller als die der Preußen agieren. Selbst wenn sie abgeschnitten waren, konnten sie nahezu autonom handeln. Sie wussten warum sie kämpfen, was sie zudem in die Lage versetzte Entscheidungen zielgerichteter zu treffen. Das führte dazu, dass sie sich mit ihrem Handeln stärker identifizierten und ging mit einer höheren Motivation und Leistungsbereitschaft einher. Die Offiziere und Soldaten waren nicht nur Spielfiguren auf dem Schlachtfeld, sondern direkt für ihr Schicksal verantwortlich. Diese Situation stellt natürlich auch höhere Anforderungen an die Offiziere, dies galt es bei der Auswahl zu berücksichtigen. Der einmalige Planungsaufwand verwandelte sich zudem in einen permanenten, was die Flexibilität bei neuen Erkenntnissen enorm erhöht.

Im Buch wird beschrieben, dass StartUps ähnlich wie Napoleon agieren. Gründer übergeben mehr Verantwortung in ihre Teams, damit diese taktische Entscheidungen selber treffen. Sie definieren Ziele sowie messbare KPIs und erklären den Reason Why. Darüber führen sie eine kontinuierliche Planung ein, welche sie durch agile Vorgehensweisen wie Scrum unterstützen, so dass sie über continuous development in der Lage sind Entscheidungen schnell umsetzen zu können. Dass dies auch bei großen Unternehmen möglich ist, zeigen unsere E-Commerce Entwicklungsteams bei OTTO.

Die Metamorphose unserer OTTO-Armee zu einer zielgesteuerten Einheit sowie die Darstellung des aktuelle Produktentwicklungsprozess, möchten wie jedoch in einem Folgeartikel beschreiben. Wir freuen uns auf Feedback, wie euch die historische Einordnung gefallen hat.
Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Live long and prosper!

PS Es sei an dieser Stelle festgehalten, dass wir uns von Napoleon als Menschen distanzieren. Wir wollen seine Person und vor allem Krieg mit diesem Artikel nicht verherrlichen. Der historische Bezug dient ausschließlich zur plastischen Darstellung der Entwicklung der Methodik „Auftragstaktik“.

Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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08 Feb

Was haben StartUps mit Test & Learn bei OTTO zu tun?

In den Medien wird sehr häufig nur von den „erfolgreichen“ Startups berichtet: So entsteht der falsche Eindruck , dass fast jedes StartUp erfolgreich ist. Tatsächlich überstehen nur die wenigsten die ersten fünf Jahre. Die, die es schaffen, arbeiten nicht einfach darauf los, sondern verfolgen eine bestimmte Arbeitsmethodik. Diese wird sehr oft unter den Begriffen „Fail Fast, Fail Early“ oder „Test & Learn“ pauschalisiert, ohne diese wirklich zu verstehen. Das Buch „Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale“ beschäftigt sich intensiv mit „Test & Learn“ und beschreibt das methodische Vorgehen dieser „erfolgreichen“ StartUps. Die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Buch wollen wir anhand eines praktischen Beispiels verdeutlichen:

Wir stellen uns vor, wir gründen ein kleines StartUp mit einer guten Idee im Schanzenviertel von Hamburg. Wir schreiben einen Businessplan, werben für unsere Idee über Kickstarter und generieren so unser benötigtes Startkapital von 500.000 €. Ein typischer Ansatz für das weitere Vorgehen wäre der Folgende:

Wir haben eine konkrete Lösung im Kopf, glauben dass diese vom Kunden entsprechend angenommen wird. Dabei gehen wir den vernehmlich effizientesten Weg, realisieren die Idee in einem Rutsch und erfahren nach Livegang, ob die Kunden unsere Idee annehmen. Dieses Vorgehen entspricht einer Wette um 500.000 €. Wir sind bereit diese Wette einzugehen, weil wir daran glauben, die richtige Lösung gefunden zu haben. Das Risiko an dieser Stelle ist sehr hoch, da es sehr viele Unbekannte gibt.

Fazit: Blöde Idee! Die Chance einen Treffer zu landen ist sehr gering und die Privatinsolvenz könnte drohen.

Erfolgreiche Startups können das besser! Was bedeutet das jedoch für unser StartUp?

Es geht für uns darum einen Weg zu finden, der unsere Wette möglichst gut absichert. Die Absicherung sollte uns jedoch möglichst wenig Geld kosten. Dies sind Herausforderungen, denen sich auch Pokerspielern stellen müssen. Was bedeutet das konkret und was können wir von ihnen lernen?

Profi-Pokerspieler wollen, wie auch unser StartUp, a priori ihren Gewinn maximieren. Sie gehen jedoch vor jedem Spiel davon aus, dass sie verlieren könnten (und das ist leider auch bei den meisten so). Daher setzen sie erst dann viel, wenn sie sich wirklich sicher sind, eine gute Gewinnchance zu haben. Dafür beobachten sie zunächst ihr Umfeld, starten mit kleineren Einsätzen und lernen aus den ersten Runden. Nicht alles auf einmal zu setzen ist der Schlüssel.

Es bedeutet iterativ vorzugehen – also die große Wette in kleinere Wetten zu zerlegen. Damit wir von den Wetten etwas lernen können, bilden wir also kleine Hypothesen und versuchen diese durch Experimente zu verifizieren oder zu falsifizieren. Der Trick ist nun, dass unsere Experimente zunächst ausschließlich zur Wissensgenerierung dienen, um somit mehr Sicherheit für unsere eigentliche Wette, unsere Idee, zu verschaffen. D.h. wir versuchen diese Experimente so kostengünstig wie möglich aufzusetzen, um an das wertvolle Wissen für die spätere Umsetzung der Idee zu kommen. Wie ein Pokerspieler sind wir bereit diesen Einsatz für den Wissensgewinn zu investieren. Es scheint zunächst wie ein Verlust, der sich am Ende jedoch auszahlt.

StartUp-Gründer fallen dabei immer wieder durch viel Kreativität auf. DropBox hat beispielsweise zu Beginn nur eine Webseite mit der groben Beschreibung der Idee als Testballon gelauncht. Es war ansonsten nur eine Newsletter-Registrierung vorhanden. Über die eingegangenen Registrierungen konnten die DropBox-Gründer feststellen, wie viele potenzielle Kunden überhaupt Interesse hätten und ob es sich lohnt ein weiteres Experiment durchzuführen.

Sobald wir uns also sicher sind, dass sich eine Implementierung lohnt, bleiben wir weiter in einem iterativen Modus. Wir starten mit einem Prototyp und arbeiten uns schrittweise begleitet durch weitere Experimente bis zu einer validen Implementierung vor. Sollten wir auf diesem Weg feststellen, dass eine unserer Hypothesen oder eine Variante nicht trägt, brechen wir ab. Ein Abbruch ist bei diesem Vorgehen einfacher, da die versenkten Kosten (sunk costs) viel geringer ausfallen aufgrund der gut portionierten Investitionen. Die Herausforderung hierbei ist nicht in Versuchung zu geraten, eine Variante durch immer weitere Hypothesen retten zu wollen. Dazu gehört die Fähigkeiten gewonnene Erkenntnisse anzunehmen und konsequent zu handeln.

Zurück zu unserem StartUp: Dies ist aus unserer Sicht die zu empfehlende Vorgehensweise. Sie ermöglicht uns weitere Ideen zu verfolgen, falls wir falsch liegen. Es sei noch gesagt, unser Ziel ist es natürlich nicht ständig falsch zu liegen. Im Fokus steht immer die Absicherung von Investitionen und das bewusste Einsetzen von Wagniskapital wie ein guter Pokerspieler.

Auch bei OTTO versuchen wir genau dieses „Test&Learn“-Vorgehen der StartUps anzuwenden. Dies liest sich sehr einfach. In der Realität erfordert es viel Kreativität, Mut, Planung und Geschick diesem Vorgehen treu zu bleiben. Wer kennt es nicht, den Drang in alte Verhaltensmuster zurückzufallen und den zunächst vermeintlich einfacheren Weg zu gehen. Auch wir sind manchmal sehr verliebt in unsere Ideen und glauben die richtige Lösung für den Kunden zu kennen und würden sie gerne direkt umsetzen. Schließlich hat man direkt etwas in der Hand. Doch wir fragen zu welchem Preis?

Dies ist also unser ein Aufruf zu mehr Test&Learn!

Wir hoffen, dass Euch der Artikel gefallen hat und freuen uns auf Euer Feedback: Inke Sterzik & Jens Hibbeler.

Live long and prosper!

Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Senior Projektleiter bei Otto (GmbH & Co KG)
Als Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform verantwortet Jens Hibbeler die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert u.a. den Mein-Konto-Bereich sowie die After-Sales-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte wie z.B. die Umstellung von www.otto.de auf Responsive Design.
Jens Hibbeler

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01 Feb

Ihr habt ja keine Ahnung – und könnt nichts dafür!

Wir hier im eCommerce sind seit vielen Jahren im agilen Kontext extrem aktiv. Wir haben hier einige Leute zusammen, die entweder mit agilen Werten und Vorgehensweisen aufgewachsen sind oder aber durch das Meme „Agilität“ einfach angesteckt worden sind und heute totale Fans sind.

Im persönlichen Kontakt stellen wir immer fest, dass die Welt da draußen immer erst total überrascht ist, dass bei OTTO überhaupt so cooles Zeug gemacht wird (werden darf?) und dann beeindruckt sind, wie weit wir da schon sind.

Aber das heißt ja nicht, dass wir nicht weiter lernen wollen. Lernen von euch und mit euch sowie uns weiter entwickeln und lernen und…

Und vor allem, dass wir eins ändern müssen: Das ihr keine Ahnung habt, was hier abgeht. Dafür auch dieser Blog „Agile Projectmanagement“.

Auch eins ganz ehrlich – ich tue das auch, damit wir weitere gute Leute finden. Schaut euch meine Ansage im Video an.

Dr. Dirk Radtke

Dr. Dirk Radtke

Abteilungsleiter Projektmanagement eCommerce bei Otto (GmbH & Co KG)
Dr. Dirk Radtke ist Abteilungsleiter im "eCommerce, Innovation & Plattform"-Bereich von OTTO und gestaltet dort die Verfahrensweise und Methodik. Er sich auf agile Paradigmen spezialisiert und geht dabei auch gerne ungewöhnliche Wege.
Dr. Dirk Radtke

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