24 Mai

Wir holen uns den Pokal!

In Zeiten der Europameisterschaft 2016 haben wir uns vorgenommen, uns dem Wettbewerb in der Disziplin „Projektmanagement“ zu stellen. Wir haben bei uns intern die Aktion „Wir holen uns den Pokal!“ gestartet mit dem Ziel beim Deutschen Project Excellence Award der GPM teilzunehmen. Wer ist die GPM? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. Also das nationale Pendant zur internationalen PMI, dem Project Management Institute. Die GPM verleiht seit 1997 den Award an Projektteams und Unternehmen für Spitzenleistungen im Projektmanagement und engagiert sich für eine systematische Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland.

Im Jahr 2016 waren im Finalistenkreis unter den Gewinnern namenhafte Unternehmen mit beeindruckenden Projekten. Ein Beispiel ist die neue Fahrbahn des Gotthard-Basistunnels der ARGE Transtec, der vor allem im letzten Sommer medial für Aufsehen gesorgt hat. Ein anderes ist das SuedLink Vorplanungsprojekt TenneT TSO GmbH, eines der größten Infrastrukturprojekte der Energiewende, welches eine leistungsstarke Nord-Süd Stromverbindung herstellen soll.

Puh! Das ist die Königsklasse! Sind wir denn größenwahnsinnig?

Nein, wir glaubten mit dem Responsive Design Projekt, was wir 2015 abgeschlossen haben ein interessanter Kandidat für den Award zu sein. Mit unserem hybriden Ansatz aus klassischen und agilen Methoden waren wir neugierig, wie dies von einem professionellen externen neutralen Blick bewertet werden wird.

Quelle: www.gpm-ipma.de

Für uns bedeutete die Bewerbung sich mit interessanten und herausfordernden Fragestellungen zu beschäftigen und das Projekt, die verwendeten Methoden und Prozesse sowie die Ergebnisse zu reflektieren. Die GPM gestaltet die erste Bewerbungsphase anhand eines Self Assessments mittels des Projekt Excellence Modells. Dieses Modell besteht aus verschiedenen Kriterien. Darunter fünf sogenannten Befähiger-Kriterien sowie vier Ergebnis-Kriterien für Projektergebnisse:

„Führung“, „Ziele und Strategie“, „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, „Partnerschaften und Ressourcen“, „Methoden und Prozesse“ sind Faktoren die hervorragende Ergebnisse nicht nur möglich sondern auch wiederholbar machen. Diese Kriterien zielen auf die Projektmanagement Vorgehensweise ab. Ergänzend sind „Kundenzufriedenheit“, „Mitarbeiterzufriedenheit“, die „Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen“ und die „Zielerreichung“ Ergebnis-Kriterien, die den Erfolg eines Projektes ausdrücken und bedingen. Diese Kriterien wurden durch jeweils zwei bis drei weitere Unterkriterien detailliert. Für jedes dieser Kriterien galt es einen Nachweis zu erbringen und zu überlegen, was im Projekt an relevanten Assets aus Projektmanagementsicht anzubringen ist. Das systematische Durcharbeiten dieser Kriterien mit dem Anspruch einer Selbsteinschätzung war ein intensiver Akt, der uns half selbst noch einmal zu reflektieren, wo die Stärken und Schwächen lagen. Daher ist es aus unserer Sicht ein sinnvolles Instrument, dessen Einsatz wir auch unabhängig von einer Award empfehlen würden. Im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe ist es bei uns Bereich bereits sehr selbstverständlich regelmäßige Audits durchzuführen, um sicherzustellen, dass wir weiterhin Spitzenleistung bringen und uns stetig verbessern.

Durch das Einreichen dieser Selbstwertung haben wir die erste Hürde im Bewerbungsprozess absolviert. Danach hieß es warten, warten, warten… und zwar auf die Benachrichtigung, ob wir eine Zulassung zum Bewerbungsprozess erhalten und uns ein Assessoren-Team für den weiteren Ablauf zugeteilt wird. Mitte Mai erreichte uns die positive Nachricht, dass wir tatsächlich am 06. Juni 2016 Besuch bekommen sollten. Angekündigt haben sich fünf Assessoren, die ehrenamtlich Bewertungen für die GPM durchführen und deren berufliches Leben mit einer Leidenschaft für professionelles Projektmanagement verknüpft ist. In Vorbereitung mit dem Lead Assessor haben wir eine Agenda mit verschiedenen Tracks zusammengestellt, die es ermöglicht in die einzelnen Aspekte und Besonderheiten des Projekts einzutauchen. Dabei haben verschiedene Projektteilnehmer und Stakeholder das Projekt in Gänze noch einmal zusammen mit den Assessoren reflektiert und sich deren Fragen gestellt. Den Assessoren war es wichtig darauf hinzuweisen, dass es nicht darum geht ein Urteil zu fällen, sondern vielmehr einen angenehmen Tag zu gestalten, in dem es darum geht, heraus zu kitzeln, in welchen Aspekten das Projekt exzellent war, wichtige Erkenntnisse für alle Seiten und Teilnehmer zu generieren und den Esprit des Projekt und die Leidenschaft der Projektteilnehmer einzufangen. Nach diesem sehr langen und intensiven Tag hieß es wiederum warten. Es folgte im Anfang August endlich die langersehnte Nachricht: Finale! Yeah! Wir hatten es tatsächlich geschafft unter die letzten fünf zu gelangen.

Zusammen mit dieser Nachricht haben wir unseren ganz persönlichen Feedbackbericht der Assessoren erhalten. Dies ist ein sehr ausführliches Dokument, in dem auf alle Kriterien nochmals eingegangen wird. Diesen Bericht haben wir als sehr wertvoll empfunden, da er herausstellt, wo unsere Stärken lagen und was es im Vergleich zu anderen Projekten besonders macht. Auch wird darauf eingegangen, an welchen Stellen mehr Aufmerksamkeit hätte gelegt werden können. Es liest sich wie ein sehr wertschätzendes Zeugnis und hat uns bestätigt, gewisse Dinge genau in dieser Art voranzutreiben. Dieser Feedbackbericht sowie eine Vorstellung des zugeteilten Assessoren-Teams sind zudem die Grundlage für das zentrale Gremium von der GPM gewesen, welches über die finale Auszeichnung entscheidet.

Quelle: www.gpm-ipma.de – Hier einmal der komplette zeitliche Ablauf skizziert:

Am 18. 10.2016 war dann der große Tag. Die Preisverleihung findet jedes Jahr im Rahmen des PM-Forums statt eingebettet in einer großen Absendveranstaltung. Die GPM hat sich sehr viel Mühe gegeben, um uns auf den Abend vorzubereitet und vorab mit einem Fahrplan versorgt. Denn es galt noch ein Video zu erstellen, dass in aller Kürze das Projekt vorstellt, um es am Abend selbst dem großen Publikum zu zeigen. Des Weiteren galt es sich auf die Podiumsdiskussion aller Finalisten Projektleiter vorzubereiten sowie Pressetexte abzustimmen, die Finalisten ankündigen.  Alles in Allem Dinge, die man sonst in seinem Arbeitsalltag nicht so oft tut, daher war dies mit großem Spaß verbunden.

Hier unser Video, was wir produziert haben:

 

Das PM Forum ist eine sehr interessante Veranstaltung, auf die es sich auch lohnt zu gehen, auch wenn man nicht als Finalist dort ist. Wir konnten an vielen spannende Vorträgen lauschen. Doch nun wollt ihr sicherlich hören, wie es für uns und unser Responsive Design Projekt ausgegangen ist.

Unser Projekt hat zwar nicht den ganz großen Pokal gewonnen, aber eine sehr tolle Auszeichnung für die intelligente Gestaltung hybrider Projetmanagementmethoden die Selbstverantwortung und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter fördern und ein exzellentes Beispiel für eine Arbeitsform der Zukunft sind bekommen.

 

Abschließend können wir sagen, dass uns die Teilnahme sehr viel Spaß gemacht hat, wir viel gelernt haben und die Teilnahme nur empfehlen können.

Wenn Ihr selbst teilnehmen wollt findet Ihr alles zum Wettbewerb unter folgenden Link:

www.gpm-ipma.de/DPEA

Wer Lust hat noch mehr über das Projekt zu erfahren, empfehlen wir den Artikel “DPEA-Auszeichnung für OTTO: Versandhändler punktet mit agilem Projektmanagement” in der aktuellen “projektMANAGEMENT aktuell“, der Fachzeitschrift von der GPM. Für GPM Mitglieder ist das Zeitschriften-Abo im Mitgliedsbeitrag enthalten.

Live long and prosper!

Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Senior Projektleiter bei Otto (GmbH & Co KG)
Als Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform verantwortet Jens Hibbeler die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert u.a. den Mein-Konto-Bereich sowie die After-Sales-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte wie z.B. die Umstellung von www.otto.de auf Responsive Design.
Jens Hibbeler

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Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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17 Feb

Zielorientiertes Steuern lernen mit Napoleon: Geht das?

StartUps werden oft mit den Begriffen “Geschwindigkeit” und “Agilität” in Verbindung gebracht. Es scheint so, als seien sie in der Lage viel schneller zu agieren als große Unternehmen. Dies gilt auch für die Entscheidungsgeschwindigkeit. Warum ist das so? Wie auch in unserem Vorgängerartikel möchten wir das Buch “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale” heranziehen, was sich intensiv mit dieser Fragestellung auseinander setzt und haben die Essenz für euch extrahiert.

Die Antwort liegt ein paar Jahre zurück und ist ein entscheidender Puzzlestein aus dem Methoden-Set von StartUps. Der Titel verrät bereits, auf wen sich das Buch beruft: Napoleon. Napoleon war mit sehr kleinen Armeen gegen viel größere Truppen äußerst erfolgreich, siehe z.B. sein Kampf gegen die Preußen. Clausewitz, Scharnhorst und Moltke, alles drei Preußische Offiziere, haben analysiert, warum dies so ist und später ihr Vorgehen entsprechend transformiert:

Preußische Offiziere haben sich vor jeder Schlacht zusammengesetzt und diese im Detail durchgeplant. Dabei versuchten sie viele Eventualitäten vorhersehen und Annahmen zu treffen, wie z.B. die Reaktionen des Gegners auf bestimmte Truppenbewegungen sein werden oder die anstehende Wetterbedingungen. In der Schlacht selbst standen die höheren Offiziere auf einem Hügel, von dem sie einen Überblick über das Geschehen hatten. Von dort aus gaben sie die Befehle an die untergebenen Offiziere bei den Truppen. Die rangniedrigeren Offiziere durften dabei kaum eigene Entscheidungen treffen, sondern mussten entweder auf die Entscheidungen der ranghöheren Offiziere warten oder einen Boten mit einer Anfrage auf den Hügel schicken, was natürlich jeweils eine gewisse Zeit in Anspruch nahm. Es ging nur schleppend voran.

In der Schlacht selbst stellte sich dann sehr schnell heraus, dass Annahmen falsch waren, der Gegner sich anders verhielt als geplant oder die Truppen vom Hügel durch den Pulverdampf kaum noch zu sehen respektive vom Gegner zu unterscheiden waren. Die Komplexität dieses Systems war einfach nicht zu beherrschen. Ferne lagen zu Beginn nicht alle Informationen vor, um einen genauen Plan entwerfen zu können. Wann ist dies schon der Fall?

Dieses Vorgehen lässt sich häufig in großen Unternehmen finden. Sie neigen bei der Planung von größeren Software-Releases dazu, alles im Vorfeld bewerten zu wollen. Zunächst werden Ideen in komplexen Prozessen zu Projekten gebündelt. Es werden Annahmen bezüglich der Abhängigkeiten und des Outcomes getroffen. Sie werden bewertet und in Fein- und Grobkonzepten geplant sowie mit Ressourcen und Meilensteinen versehen. Entwickler sprechen mit ihren Projektmanager und diese wenden sich wiederum bei Planabweichungen an einzelne Steuerungskreisen, um dort Entscheidungen treffen zu lassen. Dort wird dann präsentiert, dass Planungsannahmen nicht zutreffend waren und der Plan nicht mehr ausführbar ist. Da der Planungsaufwand, aufgrund der vielen Abhängigkeiten und Beteiligten sehr aufwändig ist, wird trotz Probleme versucht am Plan festzuhalten, was häufig in weiteren Problemen endet. Die Probleme summieren sich mit der Zeit, der Plan wird immer unrealistischer und alles gerät in Schieflage… Ein typisches und bewusst plakativ beschriebenes Schreckensszenario.

Doch nun zurück zu Napoleon. Was war seine Strategie? Was hat Napoleon anders gemacht? Das wesentliche Geheimnis von Napoleons Geschwindigkeit und Erfolg war es, dem Können sowie dem Wissen seiner Offiziere zu vertrauen. Er delegierte Verantwortung und konnte so die Nähe seiner Offiziere zum eigentlichen Geschehen nutzen. Er verkürzte dadurch drastisch die Kommunikationsstränge und minderte Wissens- und Transferverluste. Dieses Prinzip wurde später “Mission Command” getauft.

Das Prinzip des “Mission Command” beschreibt im Gegensatz zu einer befehlsorientierten Führung eine zielorientierte Führung. Dementsprechend hat Napoleon zu allererst das Ziel der Schlacht definiert. Zusätzlich hat er seine Motivation ranggerecht vermittelt, warum er dieses Ziel erreichen möchte. Jeder Offizier bekam die Entscheidungsfreiheit für seinen Befehlsraum, wie er seine Ziele erreichen möchte. Es war das Prinzip der zentralen Intention und der dezentralen Exekution. So konnten die kleinen Armeen viel schneller als die der Preußen agieren. Selbst wenn sie abgeschnitten waren, konnten sie nahezu autonom handeln. Sie wussten warum sie kämpfen, was sie zudem in die Lage versetzte Entscheidungen zielgerichteter zu treffen. Das führte dazu, dass sie sich mit ihrem Handeln stärker identifizierten und ging mit einer höheren Motivation und Leistungsbereitschaft einher. Die Offiziere und Soldaten waren nicht nur Spielfiguren auf dem Schlachtfeld, sondern direkt für ihr Schicksal verantwortlich. Diese Situation stellt natürlich auch höhere Anforderungen an die Offiziere, dies galt es bei der Auswahl zu berücksichtigen. Der einmalige Planungsaufwand verwandelte sich zudem in einen permanenten, was die Flexibilität bei neuen Erkenntnissen enorm erhöht.

Im Buch wird beschrieben, dass StartUps ähnlich wie Napoleon agieren. Gründer übergeben mehr Verantwortung in ihre Teams, damit diese taktische Entscheidungen selber treffen. Sie definieren Ziele sowie messbare KPIs und erklären den Reason Why. Darüber führen sie eine kontinuierliche Planung ein, welche sie durch agile Vorgehensweisen wie Scrum unterstützen, so dass sie über continuous development in der Lage sind Entscheidungen schnell umsetzen zu können. Dass dies auch bei großen Unternehmen möglich ist, zeigen unsere E-Commerce Entwicklungsteams bei OTTO.

Die Metamorphose unserer OTTO-Armee zu einer zielgesteuerten Einheit sowie die Darstellung des aktuelle Produktentwicklungsprozess, möchten wie jedoch in einem Folgeartikel beschreiben. Wir freuen uns auf Feedback, wie euch die historische Einordnung gefallen hat.
Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Live long and prosper!

PS Es sei an dieser Stelle festgehalten, dass wir uns von Napoleon als Menschen distanzieren. Wir wollen seine Person und vor allem Krieg mit diesem Artikel nicht verherrlichen. Der historische Bezug dient ausschließlich zur plastischen Darstellung der Entwicklung der Methodik “Auftragstaktik”.

Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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