17 Feb

Zielorientiertes Steuern lernen mit Napoleon: Geht das?

StartUps werden oft mit den Begriffen „Geschwindigkeit“ und „Agilität“ in Verbindung gebracht. Es scheint so, als seien sie in der Lage viel schneller zu agieren als große Unternehmen. Dies gilt auch für die Entscheidungsgeschwindigkeit. Warum ist das so? Wie auch in unserem Vorgängerartikel möchten wir das Buch „Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale“ heranziehen, was sich intensiv mit dieser Fragestellung auseinander setzt und haben die Essenz für euch extrahiert.

Die Antwort liegt ein paar Jahre zurück und ist ein entscheidender Puzzlestein aus dem Methoden-Set von StartUps. Der Titel verrät bereits, auf wen sich das Buch beruft: Napoleon. Napoleon war mit sehr kleinen Armeen gegen viel größere Truppen äußerst erfolgreich, siehe z.B. sein Kampf gegen die Preußen. Clausewitz, Scharnhorst und Moltke, alles drei Preußische Offiziere, haben analysiert, warum dies so ist und später ihr Vorgehen entsprechend transformiert:

Preußische Offiziere haben sich vor jeder Schlacht zusammengesetzt und diese im Detail durchgeplant. Dabei versuchten sie viele Eventualitäten vorhersehen und Annahmen zu treffen, wie z.B. die Reaktionen des Gegners auf bestimmte Truppenbewegungen sein werden oder die anstehende Wetterbedingungen. In der Schlacht selbst standen die höheren Offiziere auf einem Hügel, von dem sie einen Überblick über das Geschehen hatten. Von dort aus gaben sie die Befehle an die untergebenen Offiziere bei den Truppen. Die rangniedrigeren Offiziere durften dabei kaum eigene Entscheidungen treffen, sondern mussten entweder auf die Entscheidungen der ranghöheren Offiziere warten oder einen Boten mit einer Anfrage auf den Hügel schicken, was natürlich jeweils eine gewisse Zeit in Anspruch nahm. Es ging nur schleppend voran.

In der Schlacht selbst stellte sich dann sehr schnell heraus, dass Annahmen falsch waren, der Gegner sich anders verhielt als geplant oder die Truppen vom Hügel durch den Pulverdampf kaum noch zu sehen respektive vom Gegner zu unterscheiden waren. Die Komplexität dieses Systems war einfach nicht zu beherrschen. Ferne lagen zu Beginn nicht alle Informationen vor, um einen genauen Plan entwerfen zu können. Wann ist dies schon der Fall?

Dieses Vorgehen lässt sich häufig in großen Unternehmen finden. Sie neigen bei der Planung von größeren Software-Releases dazu, alles im Vorfeld bewerten zu wollen. Zunächst werden Ideen in komplexen Prozessen zu Projekten gebündelt. Es werden Annahmen bezüglich der Abhängigkeiten und des Outcomes getroffen. Sie werden bewertet und in Fein- und Grobkonzepten geplant sowie mit Ressourcen und Meilensteinen versehen. Entwickler sprechen mit ihren Projektmanager und diese wenden sich wiederum bei Planabweichungen an einzelne Steuerungskreisen, um dort Entscheidungen treffen zu lassen. Dort wird dann präsentiert, dass Planungsannahmen nicht zutreffend waren und der Plan nicht mehr ausführbar ist. Da der Planungsaufwand, aufgrund der vielen Abhängigkeiten und Beteiligten sehr aufwändig ist, wird trotz Probleme versucht am Plan festzuhalten, was häufig in weiteren Problemen endet. Die Probleme summieren sich mit der Zeit, der Plan wird immer unrealistischer und alles gerät in Schieflage… Ein typisches und bewusst plakativ beschriebenes Schreckensszenario.

Doch nun zurück zu Napoleon. Was war seine Strategie? Was hat Napoleon anders gemacht? Das wesentliche Geheimnis von Napoleons Geschwindigkeit und Erfolg war es, dem Können sowie dem Wissen seiner Offiziere zu vertrauen. Er delegierte Verantwortung und konnte so die Nähe seiner Offiziere zum eigentlichen Geschehen nutzen. Er verkürzte dadurch drastisch die Kommunikationsstränge und minderte Wissens- und Transferverluste. Dieses Prinzip wurde später „Mission Command“ getauft.

Das Prinzip des „Mission Command“ beschreibt im Gegensatz zu einer befehlsorientierten Führung eine zielorientierte Führung. Dementsprechend hat Napoleon zu allererst das Ziel der Schlacht definiert. Zusätzlich hat er seine Motivation ranggerecht vermittelt, warum er dieses Ziel erreichen möchte. Jeder Offizier bekam die Entscheidungsfreiheit für seinen Befehlsraum, wie er seine Ziele erreichen möchte. Es war das Prinzip der zentralen Intention und der dezentralen Exekution. So konnten die kleinen Armeen viel schneller als die der Preußen agieren. Selbst wenn sie abgeschnitten waren, konnten sie nahezu autonom handeln. Sie wussten warum sie kämpfen, was sie zudem in die Lage versetzte Entscheidungen zielgerichteter zu treffen. Das führte dazu, dass sie sich mit ihrem Handeln stärker identifizierten und ging mit einer höheren Motivation und Leistungsbereitschaft einher. Die Offiziere und Soldaten waren nicht nur Spielfiguren auf dem Schlachtfeld, sondern direkt für ihr Schicksal verantwortlich. Diese Situation stellt natürlich auch höhere Anforderungen an die Offiziere, dies galt es bei der Auswahl zu berücksichtigen. Der einmalige Planungsaufwand verwandelte sich zudem in einen permanenten, was die Flexibilität bei neuen Erkenntnissen enorm erhöht.

Im Buch wird beschrieben, dass StartUps ähnlich wie Napoleon agieren. Gründer übergeben mehr Verantwortung in ihre Teams, damit diese taktische Entscheidungen selber treffen. Sie definieren Ziele sowie messbare KPIs und erklären den Reason Why. Darüber führen sie eine kontinuierliche Planung ein, welche sie durch agile Vorgehensweisen wie Scrum unterstützen, so dass sie über continuous development in der Lage sind Entscheidungen schnell umsetzen zu können. Dass dies auch bei großen Unternehmen möglich ist, zeigen unsere E-Commerce Entwicklungsteams bei OTTO.

Die Metamorphose unserer OTTO-Armee zu einer zielgesteuerten Einheit sowie die Darstellung des aktuelle Produktentwicklungsprozess, möchten wie jedoch in einem Folgeartikel beschreiben. Wir freuen uns auf Feedback, wie euch die historische Einordnung gefallen hat.
Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Live long and prosper!

PS Es sei an dieser Stelle festgehalten, dass wir uns von Napoleon als Menschen distanzieren. Wir wollen seine Person und vor allem Krieg mit diesem Artikel nicht verherrlichen. Der historische Bezug dient ausschließlich zur plastischen Darstellung der Entwicklung der Methodik „Auftragstaktik“.

Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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08 Feb

Was haben StartUps mit Test & Learn bei OTTO zu tun?

In den Medien wird sehr häufig nur von den „erfolgreichen“ Startups berichtet: So entsteht der falsche Eindruck , dass fast jedes StartUp erfolgreich ist. Tatsächlich überstehen nur die wenigsten die ersten fünf Jahre. Die, die es schaffen, arbeiten nicht einfach darauf los, sondern verfolgen eine bestimmte Arbeitsmethodik. Diese wird sehr oft unter den Begriffen „Fail Fast, Fail Early“ oder „Test & Learn“ pauschalisiert, ohne diese wirklich zu verstehen. Das Buch „Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale“ beschäftigt sich intensiv mit „Test & Learn“ und beschreibt das methodische Vorgehen dieser „erfolgreichen“ StartUps. Die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Buch wollen wir anhand eines praktischen Beispiels verdeutlichen:

Wir stellen uns vor, wir gründen ein kleines StartUp mit einer guten Idee im Schanzenviertel von Hamburg. Wir schreiben einen Businessplan, werben für unsere Idee über Kickstarter und generieren so unser benötigtes Startkapital von 500.000 €. Ein typischer Ansatz für das weitere Vorgehen wäre der Folgende:

Wir haben eine konkrete Lösung im Kopf, glauben dass diese vom Kunden entsprechend angenommen wird. Dabei gehen wir den vernehmlich effizientesten Weg, realisieren die Idee in einem Rutsch und erfahren nach Livegang, ob die Kunden unsere Idee annehmen. Dieses Vorgehen entspricht einer Wette um 500.000 €. Wir sind bereit diese Wette einzugehen, weil wir daran glauben, die richtige Lösung gefunden zu haben. Das Risiko an dieser Stelle ist sehr hoch, da es sehr viele Unbekannte gibt.

Fazit: Blöde Idee! Die Chance einen Treffer zu landen ist sehr gering und die Privatinsolvenz könnte drohen.

Erfolgreiche Startups können das besser! Was bedeutet das jedoch für unser StartUp?

Es geht für uns darum einen Weg zu finden, der unsere Wette möglichst gut absichert. Die Absicherung sollte uns jedoch möglichst wenig Geld kosten. Dies sind Herausforderungen, denen sich auch Pokerspielern stellen müssen. Was bedeutet das konkret und was können wir von ihnen lernen?

Profi-Pokerspieler wollen, wie auch unser StartUp, a priori ihren Gewinn maximieren. Sie gehen jedoch vor jedem Spiel davon aus, dass sie verlieren könnten (und das ist leider auch bei den meisten so). Daher setzen sie erst dann viel, wenn sie sich wirklich sicher sind, eine gute Gewinnchance zu haben. Dafür beobachten sie zunächst ihr Umfeld, starten mit kleineren Einsätzen und lernen aus den ersten Runden. Nicht alles auf einmal zu setzen ist der Schlüssel.

Es bedeutet iterativ vorzugehen – also die große Wette in kleinere Wetten zu zerlegen. Damit wir von den Wetten etwas lernen können, bilden wir also kleine Hypothesen und versuchen diese durch Experimente zu verifizieren oder zu falsifizieren. Der Trick ist nun, dass unsere Experimente zunächst ausschließlich zur Wissensgenerierung dienen, um somit mehr Sicherheit für unsere eigentliche Wette, unsere Idee, zu verschaffen. D.h. wir versuchen diese Experimente so kostengünstig wie möglich aufzusetzen, um an das wertvolle Wissen für die spätere Umsetzung der Idee zu kommen. Wie ein Pokerspieler sind wir bereit diesen Einsatz für den Wissensgewinn zu investieren. Es scheint zunächst wie ein Verlust, der sich am Ende jedoch auszahlt.

StartUp-Gründer fallen dabei immer wieder durch viel Kreativität auf. DropBox hat beispielsweise zu Beginn nur eine Webseite mit der groben Beschreibung der Idee als Testballon gelauncht. Es war ansonsten nur eine Newsletter-Registrierung vorhanden. Über die eingegangenen Registrierungen konnten die DropBox-Gründer feststellen, wie viele potenzielle Kunden überhaupt Interesse hätten und ob es sich lohnt ein weiteres Experiment durchzuführen.

Sobald wir uns also sicher sind, dass sich eine Implementierung lohnt, bleiben wir weiter in einem iterativen Modus. Wir starten mit einem Prototyp und arbeiten uns schrittweise begleitet durch weitere Experimente bis zu einer validen Implementierung vor. Sollten wir auf diesem Weg feststellen, dass eine unserer Hypothesen oder eine Variante nicht trägt, brechen wir ab. Ein Abbruch ist bei diesem Vorgehen einfacher, da die versenkten Kosten (sunk costs) viel geringer ausfallen aufgrund der gut portionierten Investitionen. Die Herausforderung hierbei ist nicht in Versuchung zu geraten, eine Variante durch immer weitere Hypothesen retten zu wollen. Dazu gehört die Fähigkeiten gewonnene Erkenntnisse anzunehmen und konsequent zu handeln.

Zurück zu unserem StartUp: Dies ist aus unserer Sicht die zu empfehlende Vorgehensweise. Sie ermöglicht uns weitere Ideen zu verfolgen, falls wir falsch liegen. Es sei noch gesagt, unser Ziel ist es natürlich nicht ständig falsch zu liegen. Im Fokus steht immer die Absicherung von Investitionen und das bewusste Einsetzen von Wagniskapital wie ein guter Pokerspieler.

Auch bei OTTO versuchen wir genau dieses „Test&Learn“-Vorgehen der StartUps anzuwenden. Dies liest sich sehr einfach. In der Realität erfordert es viel Kreativität, Mut, Planung und Geschick diesem Vorgehen treu zu bleiben. Wer kennt es nicht, den Drang in alte Verhaltensmuster zurückzufallen und den zunächst vermeintlich einfacheren Weg zu gehen. Auch wir sind manchmal sehr verliebt in unsere Ideen und glauben die richtige Lösung für den Kunden zu kennen und würden sie gerne direkt umsetzen. Schließlich hat man direkt etwas in der Hand. Doch wir fragen zu welchem Preis?

Dies ist also unser ein Aufruf zu mehr Test&Learn!

Wir hoffen, dass Euch der Artikel gefallen hat und freuen uns auf Euer Feedback: Inke Sterzik & Jens Hibbeler.

Live long and prosper!

Jens Hibbeler

Jens Hibbeler

Senior Projektleiter bei Otto (GmbH & Co KG)
Als Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform verantwortet Jens Hibbeler die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert u.a. den Mein-Konto-Bereich sowie die After-Sales-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte wie z.B. die Umstellung von www.otto.de auf Responsive Design.
Jens Hibbeler

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