17 Feb

Zielorientiertes Steuern lernen mit Napoleon: Geht das?

StartUps werden oft mit den Begriffen “Geschwindigkeit” und “Agilität” in Verbindung gebracht. Es scheint so, als seien sie in der Lage viel schneller zu agieren als große Unternehmen. Dies gilt auch für die Entscheidungsgeschwindigkeit. Warum ist das so? Wie auch in unserem Vorgängerartikel möchten wir das Buch “Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale” heranziehen, was sich intensiv mit dieser Fragestellung auseinander setzt und haben die Essenz für euch extrahiert.

Die Antwort liegt ein paar Jahre zurück und ist ein entscheidender Puzzlestein aus dem Methoden-Set von StartUps. Der Titel verrät bereits, auf wen sich das Buch beruft: Napoleon. Napoleon war mit sehr kleinen Armeen gegen viel größere Truppen äußerst erfolgreich, siehe z.B. sein Kampf gegen die Preußen. Clausewitz, Scharnhorst und Moltke, alles drei Preußische Offiziere, haben analysiert, warum dies so ist und später ihr Vorgehen entsprechend transformiert:

Preußische Offiziere haben sich vor jeder Schlacht zusammengesetzt und diese im Detail durchgeplant. Dabei versuchten sie viele Eventualitäten vorhersehen und Annahmen zu treffen, wie z.B. die Reaktionen des Gegners auf bestimmte Truppenbewegungen sein werden oder die anstehende Wetterbedingungen. In der Schlacht selbst standen die höheren Offiziere auf einem Hügel, von dem sie einen Überblick über das Geschehen hatten. Von dort aus gaben sie die Befehle an die untergebenen Offiziere bei den Truppen. Die rangniedrigeren Offiziere durften dabei kaum eigene Entscheidungen treffen, sondern mussten entweder auf die Entscheidungen der ranghöheren Offiziere warten oder einen Boten mit einer Anfrage auf den Hügel schicken, was natürlich jeweils eine gewisse Zeit in Anspruch nahm. Es ging nur schleppend voran.

In der Schlacht selbst stellte sich dann sehr schnell heraus, dass Annahmen falsch waren, der Gegner sich anders verhielt als geplant oder die Truppen vom Hügel durch den Pulverdampf kaum noch zu sehen respektive vom Gegner zu unterscheiden waren. Die Komplexität dieses Systems war einfach nicht zu beherrschen. Ferne lagen zu Beginn nicht alle Informationen vor, um einen genauen Plan entwerfen zu können. Wann ist dies schon der Fall?

Dieses Vorgehen lässt sich häufig in großen Unternehmen finden. Sie neigen bei der Planung von größeren Software-Releases dazu, alles im Vorfeld bewerten zu wollen. Zunächst werden Ideen in komplexen Prozessen zu Projekten gebündelt. Es werden Annahmen bezüglich der Abhängigkeiten und des Outcomes getroffen. Sie werden bewertet und in Fein- und Grobkonzepten geplant sowie mit Ressourcen und Meilensteinen versehen. Entwickler sprechen mit ihren Projektmanager und diese wenden sich wiederum bei Planabweichungen an einzelne Steuerungskreisen, um dort Entscheidungen treffen zu lassen. Dort wird dann präsentiert, dass Planungsannahmen nicht zutreffend waren und der Plan nicht mehr ausführbar ist. Da der Planungsaufwand, aufgrund der vielen Abhängigkeiten und Beteiligten sehr aufwändig ist, wird trotz Probleme versucht am Plan festzuhalten, was häufig in weiteren Problemen endet. Die Probleme summieren sich mit der Zeit, der Plan wird immer unrealistischer und alles gerät in Schieflage… Ein typisches und bewusst plakativ beschriebenes Schreckensszenario.

Doch nun zurück zu Napoleon. Was war seine Strategie? Was hat Napoleon anders gemacht? Das wesentliche Geheimnis von Napoleons Geschwindigkeit und Erfolg war es, dem Können sowie dem Wissen seiner Offiziere zu vertrauen. Er delegierte Verantwortung und konnte so die Nähe seiner Offiziere zum eigentlichen Geschehen nutzen. Er verkürzte dadurch drastisch die Kommunikationsstränge und minderte Wissens- und Transferverluste. Dieses Prinzip wurde später “Mission Command” getauft.

Das Prinzip des “Mission Command” beschreibt im Gegensatz zu einer befehlsorientierten Führung eine zielorientierte Führung. Dementsprechend hat Napoleon zu allererst das Ziel der Schlacht definiert. Zusätzlich hat er seine Motivation ranggerecht vermittelt, warum er dieses Ziel erreichen möchte. Jeder Offizier bekam die Entscheidungsfreiheit für seinen Befehlsraum, wie er seine Ziele erreichen möchte. Es war das Prinzip der zentralen Intention und der dezentralen Exekution. So konnten die kleinen Armeen viel schneller als die der Preußen agieren. Selbst wenn sie abgeschnitten waren, konnten sie nahezu autonom handeln. Sie wussten warum sie kämpfen, was sie zudem in die Lage versetzte Entscheidungen zielgerichteter zu treffen. Das führte dazu, dass sie sich mit ihrem Handeln stärker identifizierten und ging mit einer höheren Motivation und Leistungsbereitschaft einher. Die Offiziere und Soldaten waren nicht nur Spielfiguren auf dem Schlachtfeld, sondern direkt für ihr Schicksal verantwortlich. Diese Situation stellt natürlich auch höhere Anforderungen an die Offiziere, dies galt es bei der Auswahl zu berücksichtigen. Der einmalige Planungsaufwand verwandelte sich zudem in einen permanenten, was die Flexibilität bei neuen Erkenntnissen enorm erhöht.

Im Buch wird beschrieben, dass StartUps ähnlich wie Napoleon agieren. Gründer übergeben mehr Verantwortung in ihre Teams, damit diese taktische Entscheidungen selber treffen. Sie definieren Ziele sowie messbare KPIs und erklären den Reason Why. Darüber führen sie eine kontinuierliche Planung ein, welche sie durch agile Vorgehensweisen wie Scrum unterstützen, so dass sie über continuous development in der Lage sind Entscheidungen schnell umsetzen zu können. Dass dies auch bei großen Unternehmen möglich ist, zeigen unsere E-Commerce Entwicklungsteams bei OTTO.

Die Metamorphose unserer OTTO-Armee zu einer zielgesteuerten Einheit sowie die Darstellung des aktuelle Produktentwicklungsprozess, möchten wie jedoch in einem Folgeartikel beschreiben. Wir freuen uns auf Feedback, wie euch die historische Einordnung gefallen hat.
Inke Sterzik & Jens Hibbeler

Live long and prosper!

PS Es sei an dieser Stelle festgehalten, dass wir uns von Napoleon als Menschen distanzieren. Wir wollen seine Person und vor allem Krieg mit diesem Artikel nicht verherrlichen. Der historische Bezug dient ausschließlich zur plastischen Darstellung der Entwicklung der Methodik “Auftragstaktik”.

Inke Sterzik

Inke Sterzik

Teamleiterin eBusiness Architecture Management bei Otto (GmbH & Co KG)
Inke Sterzik verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform sowie das Product Lifecylce Management. Zudem versteht sie sich als Expertin für agiles Programmmanagement in skalierten Umfeldern.
Inke Sterzik

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